近期几次的例会上，彭总对集团管理工作提出了一系列新的要求。彭总指出，公司正经历着由小到大、由弱到强的发展过程，这是企业发展壮大后必经的阶段，也是思维理念革新进步的阶段。在这一转型过程中，企业管理理念和管理手段必将同步变化，并涉及到管理模式和策略方法的“加”与“减”。
一、管理理念：工作重心的“加”与“减”
管理理念的革新是对管理工作的再认识、再领悟，也是对管理概念的重新定义。而经营重心与管理重心的转变，又是对理念革新的最好诠释。
1、经营重心：加强质量建设，减少数量扩张
十三五规划即将执行，中国经济发展将进入全面调整时期。集团的发展战略依托于国家经济战略，经济形势在变化，市场导向也在变化，伴随经济和市场模式的转型，我们集团的发展也将跃入一个新的阶段。
在此，彭总明确指出：十三五规划是注重“质”的规划，我们必须认清大趋势、大方向，紧跟时代潮流，才能有所提升和发展。未来，集团也将步入新阶段，要从粗放的、无节制的发展模式转变为精细的、有节制的发展模式, 即从“以量为核心”到“以质为核心”的发展转型过程。
转型是一项举措，更是一个过程：首先，集团的产业链日益完整，已具备向“质”转型的前提条件；其次，集团各领域都已有完整的管理和技术储备，具备进一步提高的潜力。如：在技术方面，可继续发挥传统技术优势和创新效能。在管理方面，应推行以量化为核心的管理方式。在管理主体方面，加快形成以法人公司、独立生产单元、各职能部门为核心的结构布局。再次，集团未来发展战略将主要集中在两个方面：第一，精耕现有产业链。在下一个五年里，把现有产品和工艺做精做细，不再盲目上马新项目。第二，打造品牌效应。提升现有药物的质量层级，推出一批优秀产品进入市场，使之成为真正具有创新力和品牌效应的产品。
2、管理重心：加强职能下沉，减少权限集中
管理重心下沉，意味着管理模式的扁平化。它有别于传统金字塔型（集中型）管理结构，是一种紧凑干练、向基层倾斜的扁平型组织结构。由于在提高管理效率方面效果显著，所以扁平化管理也是现代管理的发展方向。
就管理重心问题，彭总阐释道：今后，集团要从“集中式”管理模式逐渐转变为“下沉式”管理模式，即把生产、质量、安全环保、设施设备等方面“下沉”到基层一线，而集团则将主要精力放在战略、策划、计核和监察方面。这就好比一棵大树，它的根须越是深入地基、扎牢于地底，越能吸收养分并稳固生长。“下沉式”管理模式，将是未来集团管理的大方向，基层管理人员要积极适应。
推行“下沉式”管理模式，需建立配套措施：首先，建立以法人公司为核心的管理体系，并制定分工明确、统筹协调的岗位职责条例，即法人公司负责具体管理事务，集团负责产业链的调整与整合；其次，继续推行中高层管理人员量化考核*策，即以利润、产量为基础对生产类管理人员进行考核，以各部门为核心对非生产类管理人员进行考核。总之，推行扁平化管理模式的宗旨是要在分工的基础上要效率，在统筹的基础上促稳健。
二、管理手段：软硬件资源的“加”与“减”
“人无全才，唯善用尔”。管理者若善于运用现有的一切软硬件资源，通过取长补短达到增补效应，无疑是最简单有效的管理手段和行为准则。
1、硬件资源：加强限制性规范，减少操作自由度
当前，集团已建立起覆盖多个产品、各个环节的完整产业链，实现了各生产单元的战略整合和有机协同。但要保持产业链的良性循环，促进各环节的健康发展，还须对规范化管理提出更高要求。
关于规范化管理，彭总指出：过去，我们曾寄希望于提高员工素质，如寄希望于员工在开启一个阀门后，仍记得关闭它。但我们很多员工却做不到这一点，原因就在于工作特点不允许或责任心不到位。但是，我们不应把责任推给员工，而应在改进管理上下功夫。例如，尽量缩小个人支配空间、积极采取数控操作等。富士康的工厂车间，它的流水线和操作动作都是固定的，并辅以严格的操作规范，通过压缩个人自由发挥的空间，提高了现场管控的规范性和稳定性。富士康之所以能成为世界级的数码工厂，就在于它能将所有工作都托付于规范化的生产线。
经过多年努力，集团管理工作已取得较大进步，但仍与目标存在一定差距。为此，管理人员须正视差距、坚定信心、迎难而上，力争做到：第一，“有意识”，即深入领会公司管理理念，形成切实可行的管控意识；第二，“有办法”，即善于运用现有资源，统筹管控办法。例如，积极运用网络挂备平台，合理调配人员和工时，降低人力资源成本；第三，“有规范”，即建立完善的生产操作规范，形成固定化的行为准则，让生产按既定流程进行；第四，“有限制”，即在生产规范方面增加限制性条例，降低操作自由度，合理规避风险；第五，“有培训”，即要重视员工技能培训，让工人掌握设备操作、流程规范、风险规避等方面的知识和技能。
2、软件资源：加强团队化、数控化，减少个人素质差异
合理配置现有资源，充分发挥团队整合优势，积极开发数控软件等，都是弥补个人素质差异，提高管理效率的有效手段。
对此，彭总讲到：由于各种原因，集团的人力资源在个人素质、文化程度、职业理解力等方面仍相对偏低。但我们却不能一味抱怨，而应采取各种措施予以规避。例如，集团研发的气味处理设备，其原理非常复杂，它之所以能够取得成功，得益于整个团队的协同配合。我们有自己的设计团队，能自行制造软硬件，并集成为“一键式”操作系统。这种“一键式”设备非常简单易懂，它能够弥补人员素质的差异，增强生产过程的稳定性。
对此，管理者应开阔视野、拓展思路，作如下探索：第一，强化团队协作，发挥整合效应。依靠团队合作，群策群力、集思广益，发挥“一加一大于二”的整合效应，弥补个人素质差异，增强应对挑战的能力；第二，开发“一键式”数控程序，简化操作流程。开发高集成度的数控程序，提高设备自动化程度，进一步简化操作、防范风险；第三，鼓励合理的“微创新、微改革”。在生产和管理中进行“微创新”，在岗位职能和生产实践上进行“微改革”，形成强大合力，助力公司发展。
当前，经济下行压力依然存在，*治污力度逐步加大，能源价格持续回升，医化行业生产形势异常严峻。为此，彭总站在集团发展全局的高度，对当前管理工作的地位作用、任务目标、工作重点等做出重要指示，在新的起点上开创了管理工作的新局面。我们要认真学习彭总关于管理理念的全新阐释，深入领会其精髓要义，准确把握理念革新的重大意义，把广大干部职工的思想和行动统一起来，为集团下一步工作的有效开展夯实基础。